Reducción de costos y mejora de la eficiencia en las operaciones de la empresa - Workshop Furniture,Office Furniture,Home Furniture-ChaoFan Group Co.Ltd

En el entorno actual, tanto empresas como particulares están recortando gastos, eufemísticamente llamándolo “reducción de costes y mejora de la eficiencia”, y buscan ahorrar dinero.

Sin embargo, nuestra empresa siempre ha sido bastante cautelosa y no confiaba en poder mejorar significativamente la eficiencia a la vez que reducíamos costes, pero al menos podíamos lograr una “reducción de costes sin sacrificar la eficiencia”. Tras recortar gastos, casi nunca sacrificamos la eficiencia, y todo siguió como siempre.

Muchas personas caen en conceptos erróneos al decidir recortar costes. No comprenden que la cuestión no es si reducir costes, sino qué se está reduciendo exactamente.

Hemos visto demasiadas empresas cuya primera reacción a la reducción de costes son despidos, recortes de prestaciones, controles de asistencia estrictos y la supresión de informes de gastos, como si simplemente dificultarles la vida a los empleados mejorara automáticamente la situación de la empresa.

Estas tácticas pueden reducir la carga financiera a corto plazo, pero rápidamente conducen a una situación extraña: menos personal, más desidia, menor eficiencia y, en última instancia, menor producción. Sistemas más estrictos, pero aún más problemas.

Más tarde, cuando mires atrás, te darás cuenta de que lo que ahorraron no fue dinero, sino confianza y seguridad.

Cuando recortamos gastos, casi siempre nos hacemos la misma pregunta por cada céntimo ahorrado: si no gastáramos ese dinero, ¿podríamos completar la tarea en aproximadamente el mismo tiempo, sin comprometer nada?

Si la respuesta es “sí”, entonces ese dinero ya no se considera un coste de eficiencia, sino simplemente una prima.

Tomemos como ejemplo los viajes de negocios.

Por ejemplo, al visitar a un cliente en el Reino Unido: un taxi cuesta más de 20 libras, mientras que el metro cuesta un poco más de 3 libras, pero el resultado es el mismo: llegar a tiempo, completar la reunión y avanzar en la cooperación.

Por lo tanto, siempre que el tiempo lo permita y el metro no esté en huelga, lo mejor es optar por el metro. El poco tiempo que se ahorra tomando un taxi no cambiará ningún resultado sustancial, y el dinero extra gastado no le permitirá al cliente conseguir un nuevo pedido.

Podría interpretarse esta elección como “ser frugal”, pero en mi opinión, se trata precisamente de respetar la eficiencia. La eficiencia no se trata de cuánto gastas, sino de si pagas un sobreprecio innecesario por el resultado.

La misma lógica se aplica al alojamiento.

Si se trata de una estancia corta de una o dos noches, recomiendo un hotel. Pero para viajes más largos, un apartamento es mejor. No es que los hoteles sean malos, pero muchas de las cosas que ofrecen no son esenciales, y aun así, esto se refleja en el precio.

Que alguien venga a limpiar tu habitación todos los días no necesariamente facilitará las negociaciones al día siguiente.

Sin embargo, poder cocinar te da más estabilidad, ahorra tiempo, come más cómodamente y ahorra dinero durante largos viajes de negocios.

Como las habitaciones de hotel estándar no permiten cocinar, comer fuera es casi siempre la única opción. Sin embargo, en lugares como Europa y América, comer en casa tiene un sobreprecio muy alto, y una comida puede costar fácilmente decenas de dólares o euros.

Por lo tanto, es mejor comprar la comida con antelación y mantener el desayuno por debajo de los cinco dólares. Esto no afectará negativamente el resultado de los viajes de negocios, las visitas a clientes ni las ferias comerciales, pero mantendrá los costos dentro de un rango muy razonable.

Este enfoque de evaluación no se limita a los viajes de negocios personales; puede integrarse plenamente en las operaciones diarias de una empresa.

Cuando una empresa desea comprar una impresora, primero debe considerar si el dispositivo contribuye a su competitividad principal. Si solo realiza funciones de impresión, no hay una diferencia fundamental en el resultado entre una máquina nueva y una vieja, por lo que, naturalmente, se optará por una usada.

La misma lógica se aplica al agua potable. Una botella de agua que cuesta veinte yuanes no hará que los empleados escriban con mayor calidad, pero si el precio es constante, continuo e irreversiblemente más alto, simplemente cambiarán a una botella que cuesta quince yuanes.

La reacción de los empleados ante este cambio es sorprendentemente tranquila, ya que comprenden que este cambio no se les ha trasladado como una carga ni ha afectado a su trabajo diario. También comprenden que ninguna empresa está obligada a comprar agua potable más cara para sus empleados.

La verdadera necesidad de reforma a menudo reside en esos “puestos de trabajo aparentemente razonables”.

Por ejemplo, si una empresa originalmente tenía cuatro empleados y cada persona sólo necesitaba cuatro horas al día para completar su trabajo, entonces mantener el nivel original de personal sería esencialmente un desperdicio de dinero.

En esta situación, reducir el número de puestos a dos y aumentar adecuadamente los salarios de los administrativos permitiría realizar el trabajo reduciendo significativamente los costos.

Para puestos verdaderamente importantes e irremplazables, un jefe inteligente consideraría aumentar los salarios durante una reducción general de personal.

La razón es simple: el coste de estos puestos nunca reside solo en el salario en sí, sino en los riesgos en cascada que surgen de la inestabilidad.

Comparado con posibles errores de juicio futuros y la inestabilidad en la entrega, un pequeño aumento salarial es casi una cobertura de coste mínimo contra estos riesgos.

En general, la empresa gasta menos dinero, pero el gasto está más focalizado y asegurado.

Por lo tanto, cuando se trata de reducción de costos, siempre que se tome como punto de partida la premisa de “si el resultado es equivalente”, la reducción de costos en sí misma es un esfuerzo positivo y proactivo.

Lo que realmente molesta a los empleados nunca es que la empresa se vuelva más frugal, sino su intento desesperado de trasladarles las consecuencias de decisiones de bajo nivel.

Cuando los empleados ven a los gerentes tomar el metro, cocinar sus propias comidas y vivir en sus propios apartamentos, en lugar de permitirse gastos excesivos mientras exigen a sus subordinados que “capeen el temporal juntos”, comprenden los problemas subyacentes.

“Reducir costos sin reducir la eficiencia” no es solo un eslogan, sino un hábito de juicio. No requiere modelos complejos ni presentaciones elaboradas de PowerPoint; simplemente requiere honestidad en cada decisión específica, preguntándose honestamente si el dinero realmente contribuye al resultado deseado.